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案例說法:收購兼并之后的“企業整合”,究竟要整什么、怎么整好?
文章來源:中國丙綸網 - 中國纖維網旗下網站   添加人:service4   添加時間:2019-9-6

——如何借助《雙戰略模型》,實現“價值通暢、有競爭力”的兼并組織整合

核心觀點:本質上,兼并收購也是企業轉型變革、提升競爭力的一種發展方式。因此,從組織競爭能力的角度來看,企業兼并收購之后的整合工作,實質上就是要圍繞組織發展新戰略、新模式的要求,打造戰略導向的、新的組織能力,并確保在外部VUCA化的復雜競爭環境下,組織仍然具備動態進化、持續創新、靈活協同、高效執行、自我賦能的組織發展能力。

因此,收購兼并之后的整合工作,可以按照組織能力建設《SVB三原則》的要求,從戰略、組織、員工三個層面,按照“打破——重整——固化”的步驟系統展開。既要打破舊體系——將對原來兩個/多個組織的使命、愿景、價值觀、理念、戰略、體系等組織要素的執著放下,又要重塑新組織——各利益相關方共同構建一套戰略、組織、行為層面的新體系、新機制、新文化,而不應該是多個靈魂、多套體系的“簡單疊加、同時并存、相互制肘”。

具體來講,在戰略層面,一是要確保新組織有了一個明確、清晰、共識的目標、愿景、核心價值觀,這個常常被忽略、跳過的工作往往成為整合失敗的起點;二是要確保新組織的經營理念、管控理念、行為準則是明確、清晰、共識的,是與愿景、使命、核心價值一脈相承的、系統協同的,不是各自為陣的;三是要確保新組織的經營戰略體系、業務戰略體系、職能戰略體系,自身是完整的、彼此是相互支撐的,是與新組織的理念體系有效承接的。

在組織層面,無論新組織的業務多么復雜,無論涉及多少條價值鏈、價值網,各個價值鏈、價值網的價值主張、環節價值定位、價值方針與原則等,必須是明確、清晰、有效、共識的,是與經營理念、方針原則的設想一脈相承的。無論是上下維度的管控價值鏈,還是橫向維度的業務價值鏈,都必須是“價值通暢的、功能強大的、有市場競爭力的”。因此,價值鏈上各個環節的責任、目標要求、激勵機制、資源配置都必須是明確的、相互協同的、員工共識的,的確是“跳出了”各個舊組織體系的文化習慣、運營慣性、利益小圈子的。

在員工層面,要確保員工深度參與了戰略層面、組織層面的整合工作之后,每一個關鍵員工必須對新組織的新的價值觀念、新的目標要求、新的工作方式、新的行為準則、新的激勵機制等,有了充分、準確的了解、理解,愿意接受新的挑戰、提升新的技能、實踐新的行為方式,并逐步獲得了新的觀念態度、建立了新的行為與文化習慣。在這個層面,核心的問題并不是對員工個人進行什么“心理安撫、感情收買、戶外團建。。。。”等看似好看、專業、高大上的“雞湯融合”,核心問題是讓員工知道、理解戰略、組織調整的WHY、WHAT、HOW,是讓員工在深度的參與過程中,逐步的融入情境、調整心態、改變行為、提升技能、獲得收益,逐步形成新的組織文化與組織習慣勢力。

不幸的是,即使是在今天政策環境、資本環境、資源環境如此寬松的背景下,在企業兼并者們交了幾十年昂貴學費之后、業界已有成熟專業方法的今天,大量的企業依然在重復著“整合方法不當”帶來的收購兼并失敗,而企業老板卻“坦然地”認為這種失敗“很平常”——這個現象就很不應該了。

因此,作為企業的決策者、兼并整合的責任者,應當樹立對兼并整合工作本質的正確認知,借助進行組織動態能力打造的《SVB三原則》、《戰略導向組織能力全景圖》、《經營與文化雙戰略模型》等專業工具、方法、思路的指引,在兼并整合工作的規劃階段,能夠事先建立“整合什么、怎么整合、怎么整好”的基礎畫面,有效規避組織整合工作的盲點,系統、精準、穩步、高效推進整合工作成功。

話頭緣起:在當前經濟總量增長放緩、更關注發展質量的大背景下,隨著新一輪所有制混改的加速推進,企業之間的收購兼并可能會更加常見,由于兼并整合能力、整合水平帶來的“整合價值差異”對企業發展戰略、企業競爭力的影響,也因此將會變得更加凸顯。

盡管多數情況下的收購兼并是善意的、用心良苦的,業界也有精彩的成功案例,但是比例很低,著眼在技術、資本、架構等淺層的工作多一些,真正花在組織層面的功夫往往不夠到位。

盡管多數決策者也知道,企業兼并收購之后的整合工作,并不能僅僅以股權調整手續、組織架構圖改變、新的管理者任免、新的獎勵機制公布等常規動作的完成而宣告成功,這個客觀現實已得到各位親歷者的共識。而且,企業兼并收購之后的有效整合,是涉及組織系統的轉型變革、組織再造重塑的系統問題,它不僅需要經營管理者的堅強意志和決心、美好愿望和經驗,更需要在認知、方法、工具等各個層面借助專業的支持,有計劃、有預謀、一步步地系統推進。

而現實中,好多情況下,企業的收購兼并還是被操作成類似“換一件漂亮的新外衣”、“用一件新外套罩在兩/幾個人身上”的神操作。真正意識到、又能夠對衣服里面的組織機體進行“精氣神、筋骨肉”層面的有效整合、有效調理、有效強化的成功案例并不是很多,往往是購并之后還沒走幾步“衣服就被撕開了”,兼并以失敗告終,甚至成為老板們對于收購兼并的決策陰影。這其中,由于決策層、管理層的理念認知、專業方法等限制,對兼并后的新組織缺乏有效整合,成為多數失敗案例的主要原因。

感謝老天的安排,在過去20多年的管理實踐、咨詢生涯中,有幸主動、被動地參與了多次的收購整合,既有親自操作失敗的、也有指導整合成功的。盡管經歷失敗的次數比較多,股東和我本人也都為此付出了代價、買了單,可在當時我們都是拼盡全力的,也是引入了一些所謂組織融合工作的,什么戰略宣講啊、制度調整啊、文化宣傳啊、戶外團建啊。。。。,并不知道做錯了什么、缺失了什么。

當然,真正深刻意識到整合工作缺失、問題所在的時候,是在多年之后,在掌握了系統模式、專業方法,在為企業咨詢輔導多年的時候了,追悔莫及?~!!。不幸的是,多年之后,在企業的兼并整合過程中,痛苦掙扎的還是大有人在,還是有大量的同行們在努力地試著錯,重復地交著別人早已教過的、同樣的“昂貴學費”。

因此,很希望通過文中選擇的這兩個成敗案例的分享,通過借助專業的框架、系統、方法、工具,對案例中成敗原因的全面、系統的解析:一方面,幫助大家進一步理解整合工作的基本思路、進一步掌握組織能力整合的系統方法,讓大家對于收購兼并之后整合的內容、路線圖有個比較完整的輪廓,減少由于個人經驗限制帶來的失誤,為企業家和同行們提個醒、建個議,少交學費、多增價值、少點后悔。

另一方面,通過詮釋如何借助組織能力提升的《SVB三原則》、《戰略導向組織能力全景圖》、《經營與文化雙戰略模型》等專業工具、方法、思路的指引,提升組織整合工作的效率、質量、價值、風控等內容,幫助大家在進行兼并整合的同時,真正實現動態組織能力的打造,實現戰略的整合、組織的整合、領導力的整合、文化的整合。。。。,真正實現收購兼并的戰略目標、整合價值,提升企業持續擴張的的市場競爭力。

案例背景:兩個案例中,一個是本人作為企業管理者親自參與、但是操作失敗的收購整合案例;另一個是為企業進行轉型變革咨詢輔導過程中,順帶幫助客戶企業成功兼并整合的案例。

關于失敗的整合案例。這是一個民營企業全資收購地方國有企業的整合失敗案例。收購之初,為了能夠快速進入某超一線城市大市場,憑借著收購方企業在國內的市場領先地位、資金資源、產品技術、發展勢頭等實力,憑借著當地國有資產整合轉制的政策需求、員工對于市場化民營機制的真心渴望,決策雙方對于全資收購該地方國企的法律層面、資本層面的工作順利完成,新企業順利進入兼并整合階段(風險提示:整合與洽談的順序是串行的)。

在之后兩年多的整合工作中,收購方集團股東和管理團隊是認認真真地花了大力氣的。從新的子公司發展戰略優化、市場營銷推廣、GMP技術改造、供應鏈資源優化、薪酬機制改變、員工技能提升、管理流程優化、文化氛圍營造等等多個方面,集團都投入了大量的資金、人力、物力,這些工作也得到被兼并企業中的大部分員工的積極配合。

而且,為了表示集團對子公司原經營團隊的尊重、認同,不但是原企業總經理、管理團隊和員工全部留用,集團只按照慣例重新委派了財務總監,集團老板還無償贈送了20%的子公司股份給總經理個人,希望總經理能夠與集團股東同心同德、齊心協力、共謀發展。

問題是,經過兩年多的整合之后,整合工作成效不佳,企業的經營戰略調整、業務流程優化、產品質量提升、財務管理審計等工作始終無法順利推進。不但是預期的子公司經營潛力沒能有效釋放、整合競爭優勢未能有效展現、業績虧損日益惡化,甚至出現了總經理與供應商之間暗箱操作、財務總監無法履職等嚴重問題。。。。,結局是,經過兩年多的艱苦努力、不斷輸血之后,收購方又虧本將該企業“還給”了當地國資機構。而我本人,作為整合案例中組織與運營的整合責任者,痛苦與懊惱無以言表。

那么,導致本案例失敗的核心問題在哪里?具體的問題,在后面我們會結合工具展開剖析,簡單概括來講,有幾個方面的問題:

1、收購雙方對于兼并整合工作的難度、重要性、阻力等認知不足;
2、收購方缺乏對兼并整合工作涉及問題、涉及要素的全面、系統認知;
3、談判前期,缺乏對后續整合工作相關問題的深度考量、事先預判與溝通;
4、整合之前,集團缺乏對收購與整合全流程的、有針對性、有效的協同工作規劃;
5、最重要的,具體來講,對企業價值觀、經營理念、行為準則和激勵機制的整合問題,缺乏足夠的重視、事先規劃、應對措施。這一條,其實是導致后續各項整合工作難以推進、兼并整合達不到預期的關鍵問題,也是導致集團徹底放棄的主要原因。

關于成功的兼并整合案例。這個案例實際上是“撿來的”,是我們在為客戶進行近三年的轉型變革咨詢輔導過程中收獲的一個副產品,但的確是一個收購兼并整合成功的一個經典案例,其成功背后的原因也很值得與大家解析、分享。

開始進入這個企業時,恰逢企業由出口加工型向自有品牌業務轉型獲得初步成效,年度業績增長超過60%。老板深謀遠慮,覺得企業的組織基礎、組織能力恐難以支撐這樣的飛速擴張,希望引入教練式咨詢輔導,用三年的時間,帶領經營管理團隊打造一個符合新的業務發展要求、能夠適應企業快速發展、能夠適應外部環境不斷變化挑戰的企業組織,同時也可以提升整合經營管理團隊的知識水平、管理能力。

事實上,我們也確實是緊緊圍繞《SVB三原則》、《戰略導向組織能力全景圖》、《經營與文化雙戰略模型》的指引,用了三十多個月的時間,與大家一起從企業的愿景、使命、核心價值觀的澄清梳理開始,從戰略、組織、員工三個層面,一步一步地帶領著大家研討問題、查找原因、學習知識、提出辦法,完成了企業戰略體系、組織能力體系、管理層能力體系、經營管理文化以及相關的機制、制度的建設任務,確保了企業在三年時間里,順利地完成了每年超過100%的市場業績增長,完成由幾億規模向近百億規模的跨越發展,而且確保了利潤、現金流的持續健康。

同時,讓我們覺得很驚奇的是,在不知不覺中、在幾乎沒有什么大的不和諧的情況下,客戶也同時完成了對幾家制造企業、幾十家經銷商公司的成功兼并與整合,確保了在企業的產能、銷量成十倍數增長的同時,質量、成本、資金流、品牌口碑等等的健康發展。

而且,在這幾十個月的輔導程中,除了有一些財務公司的顧問參與課堂學習、讓我們感覺不尋常之外(實際上是不樂意,合同之外的安排、客戶沒多付錢),我們并沒有參與客戶的什么收購兼并工作。

我們能夠明顯感受到的,僅僅是輔導班上的經營管理學員人數、新面孔在不斷增加(由20多人變為60多人),來自新收購公司的學員們不斷地提出一些早期已經提出或討論過的“老問題”,新舊學員們之間不斷相互質疑、相互挑戰對方觀點、相互補充對方意見的爭吵現象持續不斷。為此,我們顧問團隊所做的額外工作,主要是不斷地對大家之前所做的成果進行回顧呈現、補充調整、改進優化、版本升級,一直到學員們覺得自己的水平高過顧問時,我們逐漸的退出。

那么,本案例兼并整合成功的原因又在哪里?按常規的視角來看,這并不是個收購兼并的整合案例,貌似我們并沒有專門為企業的收購兼并做什么整合項目(從商業的角度,沒另收費,感覺吃虧了),客戶的整合工作怎么就順利完成了?回頭來看,這幾個主要原因還是很值得關注的:

1、三年時間的交流,新舊股東、經營管理團隊,對企業戰略執行、組織能力打造的理念、方法掌握了,認知、共識建立了;

2、由于對價值鏈競爭的透徹理解,股東在進行兼并對象、要素的選擇時,目標更加清晰、意志更加堅定,工作更加務實有效;

3、由于咨詢輔導研討平臺的存在,兼并雙方被動地完成了戰略整合、理念整合、信心整合、組織整合、文化整合、領導力整合等重要內容。

案例說法:接下來,我們結合著這兩個案例的成敗原因的相關問題、做法,為大家詮釋,作為企業的決策者、兼并整合的責任者,如何借助組織動態能力打造的《SVB三原則》、《戰略導向組織能力全景圖》、《經營與文化雙戰略模型》等專業工具、方法、思路的指引,建立對兼并整合工作本質的系統認知,在收購兼并的前期評判、中期收購、后期整合階段,能夠全流程地事先建立“整合什么、怎么整合、怎么整好”的基礎畫面,系統規避組織整合工作的盲點、解決案例中導致失敗的問題,系統、精準、穩步、高效地推進整合工作成功。

1、兼并整合的基本理念:《SVB三原則》(如圖)。

首先,經營者要充分意識到,無論是混改、全資收購等哪種形式,提升組織資源整合效益、提升組織市場競爭力,是企業收購兼并的兩個核心目標。但是,兼并之后的企業,離開了組織能力的有效支撐、離開了組織在動態環境中持續的價值創造能力,資源效益、競爭能力提升的目的,都是無法實現的;

其次,既然成功的關鍵是動態組織能力的打造,那么,在收購兼并的整體戰略、全流程中,就應該遵循、堅持“以企業戰略為導向、以價值鏈為核心、以員工行為有效為主線”的基本理念(SVB三原則),始終圍繞戰略的要求,構建、優化業務價值鏈的價值創造能力,持續提升員工創造價值的有效行為。

在本文的成功案例中,尤其值得關注的是客戶在“以管控價值鏈、業務價值鏈為核心、以員工行為有效為主線”方面的成功實踐。

在近三年的時間里,企業的對外兼并整合,始終圍繞著“企業價值鏈通暢、價值鏈功能強化、價值鏈有競爭力”的邏輯來展開;在內部的整合過程中,也始終基于資源狀況的動態變化、新進人員的認知狀況,不斷地調整著內部管控價值鏈、業務價值鏈的設置方案,以期在確保管理團隊能力與經營目標之間建立平衡,并獲得責任者的認知、共識和行為承諾。這些反復、耗時的過程,為討論會后的立即執行、執行有效奠定了扎實的基礎。

盡管可能有人認為,現在是數字化經營管理的時代,價值鏈變成了價值網、數據網。但是,需要澄清的是,價值網也是多條價值清晰的價值鏈的組合,數據網也必須是價值化的價值網路,不能脫離“價值數字化、數字價值化”的原則。離開了價值通路這個核心要素,任何數據網、數據鏈都只還是一堆浪費資源的數字,對這個問題要有清醒的認識。

2、兼并整合的基本路徑:《戰略導向組織能力全景圖》。

在《戰略導向組織能力全景圖》中可以看到,構建戰略導向的組織能力,需要完成由“愿景、使命、價值觀——經營戰略、業務戰略、職能戰略——組織架構、核心流程、管理機制——企業文化、領導力、人力資源”,三大層級、九大板塊、多個要素系統的構建與協同運作,無論這些模塊的表述形式如何,系統要素不能缺少。

在這個系統構建過程中,起點是企業的使命、愿景、核心價值觀,落腳點是各級員工的有效行為,是各級員工對各個系統要求的有效承接、彼此之間行為的有效協同。

因此,路徑圖中各個系統模塊、要素、體系的建立與優化,都必須是對組織宗旨、戰略的有效承接,都必須是為了各價值鏈的功能強大,都必須是為了讓員工在理解、接受、認同的基礎上,能夠創新地、積極主動、行為協同地實現價值創造。

因此,在對企業收購兼并、組織整合的工作中,必須確保由愿景、使命、價值觀起始的系統整合、系統優化、系統重塑的過程中,核心系統的整合工作整體協同;確保各級相關員工對各系統能夠充分溝通、充分理解、充分認同、建立共識、承擔責任、建立承諾。在這個系統化的整合過程中,資金、技術、市場等有形資源的投入不可或缺,組織架構、人員調整、機制調整不可或缺,但是,如果組織系統的整合不完整、不有效的話,重金打造美好前景的收購愿望估計是要打水漂。

在本文的失敗案例中,問題的起點應該是出在了愿景、使命、核心價值觀這個源頭層面,出在了收購方股東與被購方總經理在經營追求、價值觀與經營理念的南轅北轍上。同時,也由于收購方對組織系統整合內容、整合工作難度、利益格局的變化缺乏足夠的理解與重視,導致在兼并整合之前,雙方缺乏對將會發生的重大改變進行充分的溝通與預期,缺乏對整合規則、激勵機制的溝通、共識、承諾。

因此,后續問題接踵而至。由于雙方的追求不同、理念不同、習慣不同,雙方團隊對組織運作、管理方式、激勵機制的理解不同,這就導致了在后續的具體整合過程中,雙方對經營目標、管控方式、運營管理、激勵機制、審計監察等組織整合的矛盾與沖突,甚至演變為對抗與分裂。

而在文中的成功案例中,恰逢收購整合方正在按照《戰略導向組織能力全景圖》的路徑指引,進行戰略與組織能力系統的打造,收購方股東、經營管理團隊已經親身經歷了系統建立、整合優化的難度與內在邏輯。因此,在后續展開的一系列收購整合中,不但是自己能夠有意識地規劃、系統地推進整合工作,還通過將被收購方的高層團隊主動納入到組織體系優化的過程中,通過新集體共同的參與、學習、研討,實現從思想觀念、思維方式、工作方式、行為習慣等各個方面的潛移默化、相互融合。

那么,難道這個過程中就沒有分歧、爭論嗎?當然有,而且還很激烈、持續了很長時間!事實上,在整個近三年的研討輔導過程中,股東、經營管理團隊之間的爭論是至始至終的、也是比較激烈的,而且,每當有新學員參與進來時,爭論、質疑的氛圍就會更濃一些。
但是,由于有這個《路徑圖》的存在,大家的爭論是有平臺依托的,大家爭論的問題、目的、分歧也是擺在明面的。因此,大家非但不會由于爭論導致兼并整合的分裂,反而有助于大家在一個個系統化的、具體的問題的解決過程中,讓大家原本溝通不夠充分、不夠深入的一些問題,比如,觀念的、目標的、做法的、機智的、習慣的、利益的等等,得到了充分的溝通交流。

3、兼并整合的內功打造:《經營與文化雙戰略模型》。

在兼并整合的成敗案例中,眾所周知,雙方在核心價值觀、經營理念、管理理念、文化習慣層面的分歧,往往起著導致整合成敗的決定性作用。在本文提到的失敗案例中,就是因為雙方在價值觀念、經營管理理念、文化習慣層面的重大分歧與沖突,導致了兼并整合的決裂。

在上一節的《路徑圖》的部分,我們向大家介紹了兼并整合的基本路徑、必須涉及的核心要素等內容。事實上,如果僅僅是按照這個路徑、要素完整的走一遍,整合工作也未必能持續成功,充其量,也只能保證短時的整合效果。在面對VUCA化的競爭環境時,企業的動態調整、創新改善已成為常態,調整、改變既有的經營目標、經營方式、管理體系的挑戰成為常態。

那么,怎么能夠保證剛剛完成兼并整合、或者正在整合過程中的企業,在不斷改變組織體系、運營體系、激勵體系的過程中,能夠適應快速調整、穩步協同的要求呢?

關鍵是,如圖《經營與文化雙戰略模型》所示,整合之后的新企業、新組織,還要有效建立對核心價值觀、經營理念、管控理念的落實保障規矩與體系。這個理念體系的建立與實施,不僅對于兼并整合工作至關重要,對于希望實現創新驅動、打造動態競爭力的企業,也是必不可少的。盡管現實是,除了類似阿里、華為、平安等這些頂級企業,國內大部分企業在這方面的狀況還有很大的提升空間。

在本案例中,失敗的案例就不必詳細解釋了,因為,從核心價值觀、經營管控的基本理念上雙方就是不可調和的,重點還是談談這個成功的案例。

在這個成功案例中,由于在整個戰略體系、組織體系的構建過程中,在經過不斷的溝通、爭論之后,圍繞愿景、使命、價值觀的要求,圖中左邊談到的經營理念、價值定位、方針原則,被落實到了經營戰略、業務戰略、職能戰略、管控體系、核心流程、激勵機制等各個體系中,并落實成為關鍵指標、關鍵活動、審計檢查、考核辦法等的規則與制度,落實為各級員工“選育用留”的具體要求。

而圖中右邊談到的企業精神、對各級員工的行為準則、考量標準,則以觀念態度、行為素質、知識技能、行為要求等的形式,也被納入各級員工“選育用留”的具體制度里,成為日常的管理抓手。

正是由于在不斷的溝通研討、歸納總結的基礎上,建立的這條價值觀念、理念態度、規范體系的指引主線,有效地保證了大家在有關制度、體系、規則的調整優化過程中,能夠比較容易地達成共識,比較不容易偏離戰略的導向。同時,提煉、建立這個理念體系過程中形成的流程、方法,也為日后企業的有效轉型、組織變革、持續優化,提供了很好的管理流程保障。

一葉菩提。通過案例說法,我們從收購兼并整合的角度,再一次地為大家詮釋了關注組織本質、掌握基本方法、提升組織內功對企業組織能力、競爭力創新提升的重要性,進一步詮釋了有效運用“基本理念:《SVB三原則》”、“基本路徑:《戰略導向的組織能力全景圖》”、“基本內功:《經營與文化雙戰略模型圖》”提升組織競爭力的高性價比方法。

再次強調,無論是哪種原因帶來的組織整合、組織重塑——企業快速成長、企業戰略轉型、治理架構改變、企業兼并收購等,其目的都是要提升新形勢、新環境下組織的市場競爭力,獲得可持續的組織能力;都是要確保企業的戰略得到更加協同一致的有效執行;確保創造價值的各條價值鏈、價值網,能夠更加通暢、功能更強大、更有市場競爭力;都是要確保組織內部各級、各職能員工為達成戰略目標的行為更加協同有效、產出更有價值。

因此,這些轉型調整之后的整合重塑工作,都可以借助動態組織能力打造的《SVB三原則》、《戰略導向的組織能力全景圖》、《經營與文化雙戰略模型圖》的專業指引,高效地實現企業在VUCA背景下快速、穩步、創新、協同、可持續的能力提升。

白洪山   專注于戰略轉型執行力與組織變革領導力提升

 
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